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第2部分（第2页）

有一次，珠江三角洲的一位老板找到梁芷媚，向她谈起一件令人困惑的事情：一位空降到企业的高级主管认为，当前员工最大的问题是态度问题，并且经常在大小会议上强调做事要“全力以赴”。其实，大家都知道他说得有道理，但却和他格格不入，有些员工很反感他的高调，觉得他不切实际，而他又觉得企业的员工素质太低。老板不想让“空降兵”就这样离开，所以请梁芷媚给他出点主意。

梁芷媚找来那位“空降兵”，首先肯定他的积极态度，同时，梁芷媚指出他的观点是有偏差的。她说，其实，大部分人都懂得全力以赴，试想一下，如果自己的孩子危在旦夕，做父母的几乎都会迸发出潜能全力以赴；把人们不成功的原因归咎于没有“全力以赴”的习惯，还不如说人们没有目标、目标不清晰，或者对目标的价值评估太低。

对任何目标，人们都会在心里评估投入产出比——值不值得？例如你要去机场接客户，正好高速公路堵车了，一般情况下，你会全力以赴要求自己准时吗？你多半是道个歉，让客户等待了；但如果现在告诉你，准时接到客户后，你将会有100万的奖金，那么，你会全力以赴吗？你或许会认为租架直升飞机去机场都值得。要明白，大部分人对于目标的评估，只看到其显形价值，而看不到隐性价值，所以动力不大。

阐述完上述观点后，她建议“空降兵”把焦点放在辅导员工如何设定目标，如何评估目标的价值，如何朝着目标前进上面；作为管理者，要使目标更具有激励性，游戏规则更容易让员工产生积极性，员工自然就会全力以赴了。

后来这位“空降兵”在企业里发挥得很好，一年后企业的经营权与所有权分离，他被董事会聘为总经理。他最大的感触是：与其指责员工的态度问题，不如实实在在教员工一些方法和工具。

管理者的反省

2001年，梁芷媚在西安一家集团公司做绩效考核项目，这家公司的管理者有敬业精神，个人能力也挺强，对项目组的工作也表示很支持，但是，考核方案在切换试行阶段依然存在问题，其中遇到的最大障碍是集团的中高层管理者个个是“工作狂”——忙于做具体的事务性工作。他们多半不清楚下属的工作情况，如果下属的工作结果不能量化，要靠定性来考量的话，大家便觉得很为难。

这种情况在企业中很普遍，梁芷媚认为，要做好绩效考核，首先要让管理者从观念上改变过来，于是，她连夜草拟了一封《致管理者的反省书》，在阶段性评审会上让全体管理干部高声诵读：

——如果这说的真是你，请大声地读出来；如果不是你，也请大声地读给你身边的人听

我能统领多少人，我有机会成为团队领袖吗？

这些机会也许是由集团决定的，但能否保得住这些机会不是由集团决定的，而是由我的能力决定的——我是否具备管理能力、领导能力、团队建设的能力。

是的，我是带着几号人，甚至十几号人，但如果不趁着现在人少、容易管理的时候，开始锤炼自己这些方面的能力的话，突然有一天，我会发现我的部门要处理的事情越来越多，永无止境——最要命的是我不会发动下属去做，也不放心下属去做，因为他们准给我做砸了，回头领导又要责怪我，还不如自己辛苦一些，多做些罢了。但是，过往这样做是可以的，现在恐怕就算是三头六臂，不吃不睡，我也难以胜任，甚至最后鞠躬尽瘁，累死在工作岗位上，也不会落个好结局——人们只会同情我：这个可怜的人是很尽心，可惜缺乏能力啊！

不是缺办事能力，而是缺领导能力！

当然，我也可以不去争，不要管那么多人，揽那么多事，可是如果我愿意停下来的话，那些比我晚来的人，那些比我年龄小得多的人，那些我原来的手下，渐渐地都会走在我的前面，有些居然领导起我来了——权比我大，钱比我多，而且颐指气使，能不教人郁闷乃至自卑吗？！

我到底做错了什么？不就因为2001年，集团开始让我们重视管理，学习做绩效管理的时候，我认为浪费时间、没效果、无所谓、不重要，只要自己踏踏实实多做事，做好事就行了——从而错失了锻炼自己的大好机会，导致我不懂得如何“利用”下属，发挥下属的能力。

现在下属少，我还有机会一边锻炼做事能力，一边锻炼管理能力，如果现在就已经说太忙、没时间做管理，将来下属多起来，事情也成数倍的增加的时候，我难道就有时间了吗？

哪怕那时候有时间，也不一定有能力啊。几个人都不知道怎么领导，怎么考核，都领导不好，还能领导几十号人、几百号人？！最大的可能是：当下属增加到十几、二十号的时候，我就已经因为不善管理而被淘汰了。

有时想想，真被淘汰了，对我来说未必是坏事，在集团工作实在太难、太累了，我就不信在别的地方找不到我的立足之地！不过，话又说回来，只要是有发展前景的企业、有一定规模的企业，对人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪里都是一样的命运。

如果我自己开公司呢——每天都有很多人尝试着自己创业，不想受气，自己当老板，同样的，每天也有很多老板被迫关闭公司，破产甚至自杀，而破产的原因多半不是因为不懂经营，而是因为不善管理。

离开集团，一切将从头开始，以我现在的年龄、心态，能混进那些小年轻的堆里与他们争吗？能像他们一样毫无顾忌地从零开始吗？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的时候，我又将因这个该死的短板而被打回原型呢？老革命怎样才不至于总得栽在老问题上面呢？

这封信在这家集团公司引起了很大的震动，管理者们开始反省自己的“忙”和“累”，调整自己的时间和精力的分配。后来，据说这封信的流传率很高，很多管理者把它放在自己电脑里面，经常拿出来警醒自己。

追踪大于激励

梁芷媚擅长让企业的员工消除被动情绪，以积极主动的心态去投入工作。她认为，挑起员工的积极心态并不难，要把积极的心态变成习惯是很难的，作为管理者关键要建立追踪反馈系统，树立“追踪大于激励”的观念。

广东的一家洗衣公司准备开设连锁店，招聘了30多人来进行一个月的培训，培训内容是以学习熨烫为主。这些人基本上是19岁左右的年轻人，最高的学历是高中，很多人是第一次从内地来到广东。

30多人同时到来，公司面临很多难题。首先是要请保姆解决他们的吃住拉撒问题；另外培训场地只有六台熨烫设备，大家只能轮流练习，有一部分人的时间将闲置，如何利用他们的空闲时间？更为头疼的是，培训场地是通过关系临时借用来的，该层楼是几家企业共用的，包括洗手间，人员突然增多，给公共环境带来了影响，管理处意见很大。

梁芷媚提出不请保姆，让他们自己轮流分组做饭、清洗厕所和打扫公共场合的卫生，一方面利用了他们的闲置时间，另一方面节省费用。当即有人反对，认为这些人是来受培训的，怎么可能愿意去打扫厕所？

梁芷媚当即把30多人进行了分组，给每组安排了?

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